• 방준석 교수의 약업혁신

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<15> 약업의 경영환경분석은 도로의 방어운전과 비슷하다

편집부

기사입력 2020-06-24 11:14     최종수정 2020-06-24 11:21 프린트하기 메일보내기 스크랩하기 목록보기   폰트크게 폰트작게

필자가 자동차 운전면허를 취득하자 선배가 들려준 말이 있었다. 도로주행 시 방어운전을 해야 하는데 운전자는 총 10대의 자동차를 항상 경계해야 한다고 했다. 우선 앞차를 살피는 전방 주시. 둘째는 앞차의 앞차. 세번째와 네번째는 나의 좌측 및 우측 차선의 전방을 달리는 차. 다섯번째는 나를 뒤따라 오는 차. 그리고 가장 위험한 여섯번째, 일곱번째는 나의 좌측과 우측차선에서 뒤따라 오는 차로서 사이드 미러의 사각지대에 놓여있다고 했다. 여덟번째는 반대 차선을 달리는 차인데 만약 중앙선을 넘어오면 정면충돌을 일으키므로 무척 위험하며, 아홉번째는 앞서 8개의 시선으로도 살필 수 없는, 완전 사각지대로부터 돌발적으로 뛰어드는 이른바 도로의 무법자다. 마지막 열 번째 차는 무엇이었을까? 그건 바로 내가 운전하는 차이다.

완전초보일 때는 정말 1번 앞차만 보면서 운전했다. 조금 익숙해지면서 1번과 10번을 살피게 되고 3, 4, 5번으로 시야가 확장되었다. 가슴이 철렁하는 상황은 2, 6, 7번이 일으키는데, 이때부터 방어운전에 대한 필요성을 절실하게 느꼈다. 진짜 방어운전은 8번과 9번에게 당하면서이고, 진정한 방어운전은 어떤 돌발상황에도 대처하도록 제10번, 곧 내 차를 완전히 통제하려는 단계를 인식할 때가 아니었나 싶다. 바로, 경영환경을 분석하고 전략을 수립하는 과정이 이 운전수준과 매우 비슷하다는 생각이 든다.

전략적 환경분석

전략적 환경분석이란 약국이 내∙외부 환경을 지속적으로 분석함으로써 기회나 위협요소를 파악하고 이용해서 전략을 세우는 것이다. 기업적 속성의 관점에서 약국의 존재가치는 제한된 자원으로 이윤(=수입-비용) 극대화를 추구하는 것인데, 크게 나누면 매출을 증대시키거나 비용을 감소시키는 방안이 있으며, 전자는 전략(strategy)의 영역이고 후자는 혁신(innovation)의 영역이다. 경영전략은 조직의 사명, 비전과 목적, 전사적 전략 및 일부 전술에 녹아 있으며, 경영혁신은 세부전술이나 실행체계에 영향을 미친다. 안타깝게도 약국 중에는 경영활동의 미션이나 비전, 목적을 명문화하지 않고 예년과 다름없이 약국관리행위를 답습하는 경우가 많은 듯 하다. 

추구하는 전략이 명확치 않으면 나중에 전략의 수정이나 보완, 심지어 경영혁신의 대상까지도 모호해져서 성과를 예측하거나 전술을 구사하는 모든 상황이 훼방 받는 상황을 초래한다. 따라서, 경영분석과 전략적 의사결정은 미래의 전략수립을 위한 사전단계이며 ‘환경분석  목표설정과 문제해결  실행’의 3단계로 실행한다. 

외부환경 분석

경영전략을 지속적, 습관적으로 수립해야 하는 이유는 외부환경이 끊임없이 변하기 때문인데, 바로 자동차 운전 중에는 항상 전후좌우 차량의 수, 거리, 속도를 모니터링해야 하는 것과 같은 이치다. 환경분석은 환경에 대한 이해(노면구조, 차선 수, 속도제한 등)는 물론, 환경변화의 유형(주야간, 도로정체, 기후변화 등)도 파악해야 한다. 특히 외부환경 분석이란, 메가트렌드(mega-trend)는 물론, 약국의 생태계와 시장상황을 분석함으로써 해결할 경영과제를 도출(속도조절, 차선선택, 앞차와 거리조정)하는 것이 목적이다. 

약국을 둘러싼 외부환경 중에서 거시적 환경과 산업환경을 분석하여 이들이 약국에 유리한 영향을 미치면 기회요인(opportunity)으로, 불이익을 초래하면 위협요인(threat)으로 분류한다. 먼저, 외부환경의 거시적 요인에는 정치적·법적 환경(Policy), 경제적 환경(Economy), 사회·문화적 환경(Society), 기술적 환경(Technology) 및 국제적 환경, 인구통계학적 환경 등이 있다. 그래서 머리글자만 모아서 ‘PEST분석’이라고 부른다. 한편, 외부환경의 미시적 환경요인에는 경쟁자(competitors), 수요자(구매자, buyers), 공급자(suppliers), 신규진입자(potential entrants), 대체제(substitutes) 등도 있는데 총체적으로 산업환경이라 부른다. 산업환경분석법의 대표적 사례는 구조-행동-성과(Structure-Conduct-Performance, SCP)모형과 5-Forces model을 꼽는다. [ 그림 1 위 참조]

환경분석이란, 거시적으로 PEST분석을, 미시적으로는 3C분석을 하고서 결과를 활용하여 SWOT분석을 시행하는 것이 일반적인 진행순서이다. 만약, 올해의 절반이 다 지나가기까지 약국의 외부환경 변화에 대하여 어떠한 PEST분석, 3C분석, SWOT분석을 실행하여 문서로 정리하지 못했다면 매우 유감이며, 위급한 적신호를 감지하여 후반기에는 더 위험한 상황에 빠지지 않도록 긴급한 점검이 필요하다.

산업구조 분석

1979년 마이클 포터 교수는 경영전략을 결정하는 5가지 경쟁요인(5-Forces) 이론을 ‘하버드 비지니스 리뷰(HBR)’에 발표하였다. 이 5가지 요인이 바로 해당 산업분야 전체의 장기적 수익성을 결정지으며, 장기적 수익성이 낮다면 시장 내에서 어느 정도 우위를 차지해도 수익을 내기 어려운데 경쟁자에 대처하는 것만으로 수익성이 개선되지 않을 때가 있기 때문이다. 따라서 전략을 수립할 때 먼저 5가지 경쟁요인을 분석하여 약국이 속한 산업구조를 입체적으로 파악하는 것이 중요하다. 

약국사업은 신뢰할 만한 경영환경분석 보고서가 거의 없고, 체계화된 산업구조도 취약하므로 소비재 유통산업, 보건의료산업, 헬스케어산업 분야를 모두 면밀히 조장하는 것이 필요하다. 5가지 경쟁요인을 분석하면 약국의 강점과 약점이 파악된다. 강점과 약점이란 경쟁자에 따라 달라지는 상대적 개념이므로 전략을 변경하면 가장 많은 성과를 올릴 분야를 예상할 수 있고, 자기에게 매력적인 분야도 파악할 수 있다. 그러므로 5가지 경쟁요인은 자기를 지키거나 각각의 요인을 자기에게 유리하게 적용할 방법을 찾아주고, 사업다각화를 검토할 때도 유용하다. 

경쟁이 벌어지는 격전장에서는 5개의 힘이 항상 균형을 이룬다. 각 요소는 협력 및 경쟁 정도를 나타내도록 교차 축을 중심으로 배열되고, 현재와 미래 양상을 분석, 예측하고 협력 또는 경쟁강도를 표시함으로써 내가 속한 경쟁구도를 다면적, 입체적으로 파악하도록 도와준다[그림 1 아래: 의류산업 예].

그림 1. 5-Forces model (출처: https://www.12manage.com/)

시장 분석

제품별 시장의 모임을 ‘사업영역’이라 부르는데, 시장의 가치체계는 판매상품(의약품 등)의 공급자로부터 최종소비자에 이르는 요소의 흐름을 체계화하고 각 단계의 가치를 분석하여 시장특성을 이해하는 것이다. 분석대상은 먼저 (1)시장의 성장성이며, 분석요소는 매출액 및 성장률, 시장의 수명주기, 인당 소비율, 보급률 등이다. 다음 (2)시장의 수익성은 경상이익률, 가격상승률로 파악한다. 끝으로 (3)시장의 안정성은 부채비율, 부도업체 수 등을 통해서 알 수 있다. 그밖에 경쟁도에 따른 시장특성은 독점, 과점, 경쟁점유율 변화와 신규업체 수 등을 조사한다.

고객 분석

고객을 분석하는 일은 시장분석 못지않게 매우 중요하다. 이는 고객의 행동을 이해하여 유형별로 분류하고, 유사한 패턴을 보이는 속성별로 고객을 집단화하는 시장세분화를 실시하고, 연이어 목표시장 분석과 포지셔닝 분석을 실시한다. 이로써 기회와 문제점을 찾아낼 수 있다.

경쟁자 분석

산업환경은 다양한 경쟁자가 상호작용하는 생태계이며, 각 기업은 서로 다른 역사, 역량, 지위(positioning)를 가지고 경쟁한다. 상대적 관계를 바탕으로 경쟁역학을 분석하면, 산업을 하나의 분석단위로 보던 전통적 분석보다 더 정밀하게 경쟁행동을 예측할 수 있다. 1990년대 중반부터 시작된 경쟁역학(competitive dynamics) 분석법은 마치 경쟁관계의 한 시점 만을 포착하는 ‘즉석사진(snap shot)’과 달리 동적인 경쟁관계를 설명하는 것이며 시장의 공통성과 유사성을 분석한다.

‘시장의 공통성(Market Commonality)’은 각 시장의 전략적 중요도와 상대기업 경쟁력, 경쟁하는 시장이 얼마나 핵심시장인지 포함한 개념으로서 한 기업과 상대기업 시장이 얼마나 중첩하는지 보여준다. 이는 2개 요소를 측정하여 도출하는데, 첫째는 세분시장(market segment)의 재무적, 전략적 중요성으로서 해당 기업의 수익이나 매출에서 각 세분시장이 차지하는 비중으로 측정하며, 둘째는, 각 세분시장에서 해당기업에 비해 상대기업이 차지하는 시장점유율이다. 

‘자원의 유사성(Resource Similarity)’은 한 기업의 전략적 자원의 수준과 조합이 상대기업과 얼마나 비슷한지 표현한 것이다. 경쟁자 간 비슷한 자원구성이면 두 기업은 전략적 역량이 유사하므로 어떤 기업도 우위를 지키기 어렵다. 이때 ‘자원’은 물리적 자원만 아니고 경영능력, 효율적 생산능력, 브랜드, 기술적 전문성과 같이 핵심경쟁력이나 탁월한 역량까지 포괄한다. 그래서 기업간 ‘자원의 유사성’을 측정할 때 재무적 또는 물리적 자원만 분석하면 곤란하다. 왜냐하면 자원의 유사성은 기업간 ‘차별화’가 가져오는 경쟁력의 조합이기 때문이다. 자원의 유사성을 산출할 때, 특정 경쟁력의 조합이 다른 조합에 비해 우월하거나 열등하다는 가치판단은 개입되지 않고 두 기업의 경쟁력 조합이 얼마나 비슷하게 구성되었는지 표현할 뿐이다. 

‘경쟁 비대칭(asymmetricity of competition)’은 경쟁관계 두 기업이 다른 수준의 ‘시장 공통성’ 또는 ‘자원 유사성’을 가질 때 나타난다. 이런 차이는 두 기업이 자신의 입장에서 상대를 평가하기 때문에 발생하며 자원의 유사성 경우에도 이와 같은 비대칭이 발생한다. 두 기업이 시장과 자원 측면에서 모두 유사하여 어떠한 전략적 차별화 방책에도 상대가 곧 대응할 것이라고 서로 알고 있다면, 이 두 기업은 상대에게 섣불리 공격적 자세를 취하기보다는, 각자 새로운 경쟁력을 키우는데 집중할 것이다. 반대로, 시장과 자원 측면에서 차별화된 기업이 서로를 잠재적인 위협으로 여긴다면, 각자 시장의 진입장벽을 높여서 상대의 시장진입을 막으려 할 것이다. 

예를 들면, 어떤 A약국과 B약국은 약업시장의 거의 모든 구획(segments)에서 서로 경쟁하며, 모두 용산구에서 대부분의 매출을 올리고 있다는 점에서 높은 시장의 공통성을 가진다. 이에 비해, A약국과 C약국은 낮은 시장의 공통성을 가지고 있다. 왜냐하면, 비록 다수의 의약품 시장 구획에서 두 약국이 경쟁하고 있음에도 불구하고 C약국의 매출의 상당 부분이 강남구에서 발생하는데 비해, A약국이 올리는 매출의 대부분은 용산구에 국한되어 있기 때문이다. 한편, 한미약품과 유한양행은 모두 제품개발 능력, 그리고 브랜드와 명성 측면에서 높은 수준의 자원의 유사성을 가진다. 반면, 독일의 Bayer과 인도의 Ranbaxy의 경우 낮은 자원의 유사성을 갖는다.

약업혁신을 언급할 때 필자가 약국과 약사는 약사법에 의해 보호받는다는 표현을 자주 사용했다. 약사법을 도로 위에 그려놓은 차선이나 도로표지판과 비유하면 이해가 쉽다. 차선이 점선이 아닌 실선이면 옆 차로를 주행하는 차가 내 차의 앞으로 마구 들어올 수가 없다. 그리고 별도의 표시가 없더라도 다차선도로에는 각 차로 마다 달릴 수 있는 차종이 지정되어 있다. 약사법은 약국이란 차를 보호하는 성격이 강했다 

하지만, 이제는 혁신이 필요한 변혁의 시기다. 약사법과 의료법이 개정되고 보건의료관계법과 데이터3법 등이 변경되면서, 정보통신기술을 자유자재로 취급하는 벤처기업이 헬스케어산업의 주역으로 떠오르면서 도로의 규칙이 변했다. 약업의 환경이 급격히 변한 것이다. 이제는 도로의 실선이 언제 점선으로, 속도제한규정이 언제 바뀔지 예측하기 어렵다. 실선으로 보호 받던 도로 안에서 비슷한 급의 승용차끼리 편안하게 경쟁하던 도로가 이제는 대형트럭도 이륜차도 스포츠카도 마구 끼어드는 환경으로 변했다. 그러니 이번 하반기는 5-Forces 이론을 약업에 적용하여 환경분석부터 스마트하게 진행해보면 어떨까?
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